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物質獎勵沒有錯,是你用錯了

更新時間:2019-06-27 信息來源:約瑟夫·格雷尼 | 華章管理


大多數管理者都知道獎勵和關鍵行為之間存在密切關系,他們堅信這種刺激能有效改變人們的行為方式,但是關于獎勵的一些事實一定會讓你大跌眼鏡。

要想實現真正的行為改變,必須依靠個人動力和社會動力。物質獎勵應當排在第三位。在前兩者的基礎上,才能產生效果。

那么如何利用物質力量創造影響力,比如獎勵、福利、獎金、薪資以及偶爾需要的懲罰?以下,Enjoy:

實際上,利用獎勵的目的并不是積極推動人們做出改變,而是用于消除人類行為中的抑制因素,改變整個“行為經濟”。

我們發現,大多數管理者都存在過度依賴這一手段的風險,殊不知應當盡量減少行為改變中的物質激勵。

如果錯誤行為根深蒂固、難以撼動,很有可能是因為人們當前生活中的經濟結構并不認可你希望推動的做法。

真正的行為改變必須個人動力和社會動力來實現。

01 外部獎勵是第三種手段

我們原本好意的獎勵最終卻事與愿違的案例比比皆是。出現這種問題的主要原因在于,很多人都把物質獎勵作為影響行為的第一策略。

實際上,在有效利用各種策略的變革活動中,物質獎勵應當排在第三位。

影響者應首先確保關鍵行為能帶來內在滿足感,其次要利用社會支持推動關鍵行為。

只有在做到這兩點的基礎上,他們才會選擇外部獎勵作為激勵行為的手段。如果不按照這個順序行動,結果往往會令人失望。

這一理念絕非空穴來風,而是通過一項幼兒園研究得出的重要結論。

1973年馬克·萊波博士及其同事進行了一項實驗,通過獎勵孩子(發糖果)進行他們原本就喜歡的活動(玩玩具),來研究物質刺激對行為方式的影響。

萊波發現,獎勵人們從事他們原本就喜歡做的事情,結果反而會對其行為產生負面影響。一旦不再提供獎勵,實驗對象不僅不會維持原來的行為頻率,反而會降低行為次數。

在他研究的幼兒園,事實表明一旦不再提供糖果作為獎勵,孩子們玩玩具的次數反而低于提供獎勵之前的行為次數。

這種現象非常值得深思。比如,你希望女兒喜歡閱讀,當女兒養成讀書的習慣后,打算強化這種關鍵行為。

為此你設計了一套激勵方案,每次女兒選中并讀完一本書可以得到5塊錢作為獎勵。

她很喜歡這種方式,開始大量讀書,沒過多久便攢錢買了新發行的電子游戲。

過了一段時間你覺得不用再為她讀書提供獎勵了,因為你認為文字的魔力足以為女兒提供精神樂趣,于是停止了獎勵。

從你停止付錢的那一刻起,她便愛上了電子游戲,讀書的次數反而比提供獎勵之前還要少。她已經學會了通過這種方式攢錢買游戲。

實際上,這種現象叫“過度理由效應”,它表明當人們為做喜歡的事而得到獎勵時,便會以旁觀者的角度重新看待該行為。

在進行分析時,人們發現從事某種行為可以得到特別獎勵,于是認為行為本身并不那么有吸引力(否則為什么會得到獎勵),然后轉向為了獲得獎勵而行動。

這才是危險之處,因為一旦不再提供獎勵,人們便認為行為不如之前認為的有意思,從此失去動力,做的次數反而比原來更少了。

由此可見,利用外部獎勵改變行為有時候并不簡單。

萊波博士發現并不是每一種獎勵都能達到預期的效果,有時外部獎勵反而會發揮反作用,對行為動力造成打擊。

例如,某公司每月舉行優秀員工評選,對做出突出貢獻的人進行表彰。獲獎者會在全體員工面前得到表揚,然后領到公司頒發的獎狀。

對很多員工來說,離開公司頒獎典禮時的感受不是歡欣鼓舞、充滿激勵,而是心情郁悶、憤憤不平,因為他們在活動中沒有得到表揚。

實際上,一半的參與者認為自己比當選者更有資格獲獎,只不過因為內部原因未能得償心愿。

02 怎樣利用物質獎勵?

1. 明智慎重地使用物質獎勵

首先,你要確保做到快速獎勵,獎勵令人高興且和關鍵行為密切相關。

做到了這幾點,即使很小的獎勵也會幫助人們解決最為頑固的問題。

約翰·霍普金斯醫院對住院的酗酒人員進行了一項關于飲酒的研究,研究的目的不是鼓勵實驗對象參與集體行動或徹底戒酒,而是幫助他們學習如何適度飲酒。

為了影響患者的行為,醫療人員每天根據他們的飲酒量確定相應的應享權利。

如果喝得太多,患者不得享用正常餐飲,只能得到流食。此外,飲酒量還決定著他們打電話和會見親友時間等方面的權利。

和沒有獎勵措施,一味限制飲酒的做法相比,實驗對象在達到目標飲酒量方面的成績要高出60個百分點。

限制打電話這樣一個簡單的小規則,就能幫助患者成功改變酗酒這樣難改的惡習。

只要你的獎勵方案和關鍵行為密切相關,就足以產生巨大的影響,改變世界上最棘手的問題。

2. 提供正確的物質激勵時,記住少即是多

從上面的例子可以看出,在提供外部獎勵時獎勵條件不必非常優渥,前提是你已經利用其他激勵手段在前期做好了鋪墊。

當然,人人都知道企業老板支付報酬,員工才會工作;父母支付小費,孩子才愿意幫著做家務。但是在提供額外獎勵鼓勵特定行為時,正如老話所言,發揮作用的是意圖而不是獎勵本身。

因為獎勵背后隱藏的意圖常常具備象征意義,可以利用各種具有顯著影響的社會力量,它的作用遠比獎勵本身的價值重要得多。

因此,在構思獎勵方案時,千萬不要忽略隱藏其后的意圖,不要擔心由此帶來的麻煩。

幼兒園的小紅花本身毫無價值,不過是一兩毛錢的小物件,但它帶來的象征性意義、社會影響和激勵遠遠超過任何人的想象。

只要提供了正確的個人動力和社會動力,象征性的獎勵往往會帶來巨大的價值。

但是,如果失去了個人動力和社會動力這個重要前提,外部獎勵只能淪為人們譏諷的笑料。

3. 獎勵關鍵行為而非行為結果

在改變行為的過程中應該獎勵每一個微小的進步。不要等實現重大突破之后再提供獎勵,你應當隨時獎勵每一個細小的行為改善。

雖然聽起來這很容易,但實際上我們做得很不好,特別是在工作行為的改善方面。

一項調查表明,員工最常抱怨的問題是做出貢獻但得不到肯定。

這顯然是因為我們在表揚員工方面太保守,經常認為只有突出貢獻才能得到表彰。至于微小的改善,似乎沒有必要去費這個周折。

每年我們都有新的調查出爐,反映員工對期望獲得表揚的重視,但遺憾的是每年企業都不把它當一回事。

當嬰兒喊出牙牙學語的“媽媽”時,全家人都會興高采烈,忙個不停地向親戚傳播這個“重大消息”,逗孩子再次張口,然后激動不已地慶祝。

可是,我們這種熱情激勵微小改善的能力卻會隨著時間慢慢消失,直到有一天就連諾貝爾委員會打來的電話也會讓我們無動于衷。

小孩子會慢慢長大參加工作,可是再也聽不到別人對你說“干得不錯”,難怪有那么多企業員工都想得到公司的表揚。

這就像是巨大的兩極,一邊是學者和研究人員衷心希望企業獎勵員工取得的不斷進步,另一邊是員工苦苦期待在耗盡熱情之前取得重大成就,獲得表揚,似乎存在著永遠的隔閡。

4. 獎勵正確結果和正確行為

人們不愿輕易表揚他人,是擔心獎勵微小的行為改善意味著鼓勵平庸,或是讓人覺得本末倒置。

“只是達到了別人正常完成的目標,我都要敲鑼打鼓地慶祝一番嗎?”

當然不是。如果員工當前的表現水平令人無法接受,而且你不想花時間慢慢培養,最好將其勸退或是為其安排能力適合的工作。

反之,如果員工某些方面特別優秀,某些方面有些拖后腿,但總體來說表現還算不錯,你應當在落后的方面為他們確定努力目標,同時大力表揚他們取得的每一個進步。

也就是說,你不應等到他們實現重大突破才給予獎勵,而是要在他們實踐關鍵行為的過程中隨時提供獎勵。

5. 注意不要獎勵錯誤行為

人們對于自己傳達的信息總是不甚關注,以致有時會獎勵完全相反的錯誤行為。

這種情況并不少見,教練們總是喊著團隊意識的口號,可一旦運動員取得成績便把功勞攬到自己身上;

孩子們很快發現真正重要的是成績而不是互相幫助,于是很多人開始變得自私自利。

再比如父母對待吸毒上癮的孩子,在表達關愛時,家人往往會無心地助長孩子的錯誤行為。

他們嘴上說得很好:“這回你可真的要戒毒了。”但行為傳達的卻是相反的信息:“沒戒掉的話,我們幫你租房子、找車,被抓住了會保釋你出來。”

顯而易見,他們獎勵的恰恰是希望改變的錯誤行為。

實際上,很多組織機構開發的獎勵機制往往獎勵的也都是錯誤的行為。

綜上,當行為出現問題時,你應當仔細檢查獎勵機制。

或許,你的獎勵機制正是問題出現的根本原因。

關于作者:約瑟夫·格雷尼,企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人。科里·帕特森,斯坦福大學博士,曾獲楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎。戴維·馬克斯菲爾德,斯坦福大學心理學博士,學者、顧問和演講師。

本文摘編自《影響力大師》,華章管理(ID:hzbook_gl)首發,轉載請與我們聯系取得授權。


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